Zaloguj się lub włącz wersję mobilną
StartDodaj artykułMoje artykułyMoje kontoSzukaj artykułówPomocKontakt

Kategorie

Strona PDFStrona HTML

Zmiana systemu przepływu informacji-analiza wdrożeniowa i "czynniki



ID artykułu: 184 / 58
URL: http://www.publikuj.org/184

Miałem okazję wdrażać nowy projekt systemu przepływu informacji w firmie , która zajmowała się poradami gospodarczymi.Aby wdrożyć projekt zintegrowanego systemu przepływu informacji w firmie należało zacząć od "czynnika ludzkiego".

W firmie niestety panował chaos informacyjny a struktury firmy były nieczytelne.Chodziło o takie przygotowanie ludzi i reorganizacji kadr , aby wdrażany projekt mógł się zakończyć sukcesem        
Dowiedziałem się, że polityka kadrowa była bardzo zaniedbana : niewłaściwi ludzi na niewłaściwych miejscach, źle wykonywane obowiązki mające zawsze „dobre” wytłumaczenie, brak zaangażowania pracowników, brak dyscypliny pracy, chaos w przekazie niezbędnych informacji, opieszałość itp. Aby przedstawić program zmian, musiałem się do tego odpowiednio przygotować. Po naradzie z klientem, podjąłem pracę w owej firmie jako dyrektor administracyjny z funkcją szefa zespołu wdrażającego projekt. Musiało być to stanowisko, które zachowywałoby dystans w stosunku do  pracowników a jednocześnie pomogło mi poznać pracę ludzi, ich obowiązki, zaangażowanie i korelacje międzyludzkie. Ktoś powiedziałby: „szpieg”, „wilk w owczej skórze”. Z drugiej strony, to najlepsze rozwiązanie.       
Zadania jakie postawiłem sobie na „pierwszy rzut” , to: 
1.      Rozpoznanie przyczyny niepowodzenia firmy od strony kadrowej.
2.      Analiza starych struktur i wybór najbardziej wartościowych elementów.
3.      Opracowanie modelu spełniania założeń zadaniowych na poszczególnych stanowiskach pracy w nowej strukturze.
-wyznaczenie oczekiwań wobec pracowników
-zredagowanie profili kompetencyjnych poszczególnych stanowisk pracy
-opisanie stanowisk
4.      Stworzenie map procesów komunikacji. 

1.   
Działalność i charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna Biura Porad Gospodarczych 
Biuro Porad Gospodarczych istnieje na rynku od 1995 roku. Powstało w wyniku połączenia dwóch firm – Biura Księgowo-Ekonomicznego zajmującego się prowadzeniem księgowości i  firmy zajmującej się przeprowadzaniem procesów upadłościowych. Działalność firmy była rozproszona na teren obecnego województwa Małopolskiego. Głównym zagrożeniem dla nowopowstałej firmy była bardzo nieczytelna struktura organizacyjna i brak przepływu informacji między oddziałami – wydziałami – kierownictwem – szefostwem. Widać było również wyraźne problemy dotyczące delegacji uprawnień. Siłą , która utrzymywała do tej pory firmę na rynku były dość niskie ceny oferowanych usług przy wysokim poziomie wykonywanej pracy a co za tym idzie dość spora liczba klientów obsługiwana przez Biuro.  
Mocne strony firmy : 
wysoka jakość oferowanych usług
niskie ceny
niskie koszty działalności między innymi poprzez posiadanie własnego biurowca   doświadczone zespoły
poprzez umiejscowienie siedziby w Krakowie dostęp do dobrze wykształconej kadry
mocne , wypracowane stanowisko firmy w oczach władz terytorialnych (duża ilość przetargów wygrana na prowadzenie procesów upadłościowych byłych firm państwowych)  
Słabe strony firmy : 
nieczytelna struktura organizacyjna
niezgrane zespoły
brak sprecyzowanych delegacji uprawnień
całkowity brak sprecyzowania kompetencji -oddziałów-wydziałów-kierowników-pracowników 
Struktura organizacyjna firmy  
Biuro Porad Gospodarczych miało strukturę zespołową i składało się z :
zespół do spraw prawnych
porad gospodarczych
księgowych
nieruchomości
pozyskiwania kadr
pozyskiwania i utrzymania klientów
dział informatyki 
Zaznaczyć należy , że niektóre spośród zespołów były również rozproszone na terenie obecnego Województwa Małopolskiego.  
2. Niektóre parametry liczbowe dotyczące Biura Porad Gospodarczych 
Liczba zatrudnionych pracowników130
Liczba oddziałów3
Liczba klientów550
Kapitał zakładowy100.000 PLN
Aktywa2.395.550,68 PLN
Przychody netto ze sprzedaży usług2.087.482,06 PLN
Zysk netto380.222,29
Amortyzacja188.636,38
Środki trwałe2.275.933,67 
3.Wypracowane cele strategiczne organizacji 
umocnienie pozycji na rynku Małopolski
wzrost wartości firmy poprzez wzrost zyskowności oferowanych usług
podnoszenie jakości usług
ekspansja na  rynek Polski południowej
budowanie lepszego wizerunku firmy
4.Krytyczne czynniki i procesy decydujące o sukcesie organizacji
doprowadzenie struktury organizacji przystającej do nowej formy firmy
spójny system informacyjny , wspomagający procesy zarządzania a w szczególności :-zarządzania kompetencjami pracowników-zarządzania przepływem informacji pracownik-kierownik-szefostwo
doprowadzenie do zmiany w sposobie myślenia przez pracowników o zespole , zmianach , restrukturyzacji i wdrażanym systemie poprzez  szkolenia i system motywacji  
5. Jednostki strategiczne
Zarząd
Dział Informatyki
Zespół pozyskiwania kadr
Radcy prawni
6.Problemy , które miało rozwiązać przedsięwzięcie informatyczne
komunikację – wizja , strategie, cele
uszeregować kompetencje pracowników
relacje ze wszystkimi grupami
rozwój zespołów
przepływ najlepszych doświadczeń.oraz zmiana interakcji szef – pracownik na:
działanie zgodnie z planem zmian zapewniające wsparcie i motywację do wysiłku     wrażliwość reagowania na problemy zawsze tam gdzie się pojawiają.
przepływ informacji i polepszenie jakości danych Dotychczasowe rozdrobnione małe systemy informacyjne , które nie współpracowały ze sobą nie potrafiły w żaden sposób zapewnić przepływ informacji w firmie .Dane były niespójne i niejednokrotnie dostarczano je nie na czas co powodowało dość duży chaos informacyjny a w wyniku tego również brak kontroli nad finansami firmy. Brak było pomysłu na zintegrowanie tych systemów – pochłonęło by to zbyt wiele środków i zakończyłoby się i tak miernym tylko „półproduktem”.     
7. Skład zespołu , który ustalał wymagania wobec nowego systemu informacyjnego
Dyrektor  administracyjny z funkcją szefa zespołu wdrażającego projekt
 Prezes Zarządu
Dyrektor finansowy
Kierownik działu informatyki
Przedstawiciel firmy wykonawczej
Ponieważ chciałem aby do zespołu ustalającego wymagania co do nowego systemu informacyjnego wchodziły tez osoby z największym doświadczeniem pracujące w firmie (są to zawsze najcenniejsze dane ) zostały wyłonione również inne osoby.
Po wstępnych obserwacjach jakie poczyniłem w pierwszej fazie mojej pracy w firmie oraz analizie ankiet, wyłoniłem osobę pełniącą rolę przywódcy. Nazwałem ją „agentem pozytywnego pokrzepienia”. Pan Zbigniew K. był osobą potrafiącą pracować samodzielnie i efektywnie, współpracował z innymi, przez co wydawał się być osoba wiarygodną dla innych pracowników, był pewny siebie (a właściwie znał swoje możliwości i umiejętności) ale i skromny, miał otwarty umysł, szerokie horyzonty, pełno pomysłów, umiał podejmować ryzyko i czerpać satysfakcję z pozytywnych wyników pracy swojej i innych.Agent zmiany czy też moderator, miał na zadanie kierować procesem zmiany ale i ponosić odpowiedzialność za jego rezultaty. Do jego zadań należało m.in.:
wspomagać informacjami zespół wdrażający
wspierać pracowników w trakcie wdrażania zmian
pokonywać opory wobec zmian
informować o przebiegu procesu zmiany
rozwiązywać ewentualne konflikty
udzielać pomocy innym 
Konsekwencją tego miało być minimalizowanie ( a nawet zupełna eliminacja) tego wszystkiego, co w procesie wdrażania mogło zaskoczyć, niespodziewanie skomplikować sytuację lub zmianę utrudniać , czy wręcz ją zniweczyć.           
Wprowadzanie zmian jest bardzo stresotwórcze, wymaga zwiększonej energii, sporej ilości czasu. Agent zmiany nie zawsze jest w stanie to wytrzymać. Trzeba mu więc pomóc. Wprowadziłem więc osoby pomagające w  jego wysiłkach tzw. „zespół wspierający wdrożenie projektu”. Do tego zespołu należało po jednej osobie z  danego działu: p. Katarzyna P. z  zespołu do spraw prawnych p. Andrzej G. z porad gospodarczych p. Zofia S. z księgowości p. Witold F. z nieruchomości p. Marek B. z zespołu pozyskiwania kadr oraz p. Grzegorz H. z działu pozyskiwania i utrzymania klientów 
8. Ustalenia wstępne , warunkujące efektywne działania zespołu
ustalenie harmonogramu prac i wdrożeń
spotkania zespołu wdrażającego co dwa tygodnie a w szczególnych przypadkach częściej    rozdział kompetencji na określone działania
wdrożenie systemu motywacyjnego za zrealizowanie poszczególnych etapów wdrożenia       co miesięczne spotkania z zarządem firmy w celu przedstawienia sytuacji w firmie ,  zrelacjonowania wykonanych prac i napotykanych problemów
określenie kompetencji kontroli wykonawczej 
9.Wymagania sprecyzowane wobec nowego systemu informacyjnego 
Komu ma służyć nowy system ?    
Zarządowi i kadrze kierowniczej do pozyskiwania pełnych informacji na czas , do sprawnego zarządzania firmą      
Pracownikom poprzez ułatwienie im pracy , zautomatyzowania czynności , sprecyzowanie im zadań i kompetencji , dostępu do informacji     
Klientom poprzez szybszą informacje , poprawienie jakości usług
Najważniejsze cechy jakościowe nowego systemu      
Wysoka jakość danych      
Spójność systemu      
Elastyczność poprzez dostosowanie się do specyfiki firmy i możliwość rozwoju systemu
Bezpieczeństwo danych 
Niezbędne rozwiązania techniczne      
2xSerwer HP w układzie klastra     
RAID 0+1      
Sieć Ethernet LAN      
Sieć WAN       
Końcówki dla użytkowników –komputery PC      
Drukarki laserowe i atramentowe HP      
Baza danych Oracle      
Mechanizmy automatycznych backupów pełnych i przyrostowych
UPS-y  
Zasoby finansowe (i pozostałe niezbędne zasoby)
Koszt sprzętu około 200.000 PLN
Koszt oprogramowania około 200.000 PLN
Koszt eksploatacji systemu liczony w jednym roku  około 35.000 PLN
Koszt wdrożenia razem ze szkoleniami około 150.000 PLN  
Wymagania czasowe:
Całe wdrożenie projektu przewidywano na okres roku czasu
Spodziewane efekty
Spójne dane i szybki dostęp do nich
Zapewnienie szybkiej i sprawnej komunikacji pomiędzy pracownikami
Możliwość tworzenia bardzo szybko raportów
Usystematyzowane kompetencje pracowników
Poprzez szkolenia i warsztaty ustabilizowanie przynależności pracowników do firmy
Szybkie przetwarzanie danych (skrócenie czasu zamknięcia miesiąca obrachunkowego w module księgowym )
Poprawienie szybkości i jakości usług
Zautomatyzowanie dużej części wykonywanych operacji
 „bycie na czasie” poprzez pokazanie klientowi rozwoju firmy i zmian jakie w niej zajdą
Usystematyzowanie obiegu dokumentów w firmie      
10.Wynik analizy struktur i procesów informacyjnych     
Stopień zinformatyzowania firmy przed realizacją 
przedsięwzięcia informatycznego :  
Liczba skomputeryzowanych stanowisk30
Liczba obsługujących informatyków2 wewnętrznych
Infrastruktura-Niezależne stanowiska
Rodzaj oprogramowania wykorzystywanego w poszczególnych działach
Programy FK firmy „RETOM”ˇ      
Programy płacowo-kadrowe firmy CDN
Programy własne pisane na zamówienie
Pakiety MS Office
Poziom zintegrowania systemów -Brak jakiegokolwiek zintegrowania systemów. 
11. Krótka ocena IT przed realizacją przedsięwzięcia.
Wszystkie systemy pracowały osobno
Brak rzetelnych backupów zabezpieczających dane
Dane były wprowadzane kilkakrotnie w różnych systemach
Wysoka awaryjność systemów
Bardzo długie przetwarzanie danych (szczególnie zamykanie miesiąca obrachunkowego w systemie FK)
Brak dostatecznej elastyczności i rozwoju systemów
Przestarzały sprzęt komputerowy (ciągle zwieszające się komputery i awarie drukarek)
Zbyt mało czasu poświęcane przez dział informatyki na rozwój systemów ze względu na ciągłe awarie sprzętu
Brak zabezpieczeń w postaci UPS-ów
Brak dostępu do zarchiwizowanych danych – chaotyczne przechowywanie nośników (nieopisane bez jakiejkolwiek standaryzacji)
Brak stałego łącza internetowego – dane z oddziałów były przekazywane FAX-em
Dość mała wiedza z zakresu obsługi komputera pracowników 
12. Ocena analizy – post factum 
Ocena Firmy zewnętrznej :
Bardzo dobry kontakt i płaszczyzna rozmowy. Nie odczuwało się w rozmowach tak zwanej gwary informatycznej. Większość dodatkowych życzeń , które zgłaszali pracownicy zostały dość rzetelnie opracowane i sparametryzowane w systemie. Szkolenia na wysokim poziomie choć dopiero po interwencji i zmianie prowadzącego szkolenia. Dokumentacja powykonawcza w module księgowym i zarządzania kompetencjami i zmianami posiadała pewne braki , które nie zostały uzupełnione. Niestety w okresie wakacyjnym wdrożenie ze względu na urlopy i braki kadrowe było prowadzone bardzo wolno. Moduł księgowy był najdłużej wdrażany , ze względu na niewystarczającą wiedzę ekspercką wdrożeniowców w tej dziedzinie. Własnych posunięć Analiza została dość dobrze przygotowana i nie zawierała tylko potrzeb które były aktualne na obecną chwilę , ale również wybiegała dość daleko w przyszłość .Brak jakiś szczególnych błędów. Szkolenia organizowane w godzinach pracy co trochę burzyło porządek i ład. Małe dość nieznaczące niedociągnięcia.Jakości wyników analizyWspólna praca pracowników , kierowników wzmocniła zespoły i je zintegrowała .Wprowadzenie nowego systemu zaowocowało umiejętnością identyfikowania i poprawnością postrzegania uszeregowanych danych.Otwarcie oczu jak szybko może być przekazywana informacja i jej przetwarzanie.   
13. Decyzje innowacyjne podjęte w wyniku analizy
Zmiana struktur organizacyjnych
Przygotowanie merytoryczne poprzez szkolenia w I fazie wdrożeń modułu zarządzania kompetencjami i zmianami
Efektywne zarządzanie zmianą
Zwiększenie zatrudnienia i przesunięcia kadrowe między zespołami
Wprowadzenie nowego sprzętu – serwery HP
Wprowadzenie systemu zabezpieczeń i archiwizacji
Zestawienie łącza internetowego z oddziałami „odmiejscowionymi”
Zakupienie zintegrowanego systemu przepływu informacji
Rozbudowa sieci LAN I WAN
Reorganizacja działu IT 
14. Wybór nowego systemu informatycznego            
Niesamowite trudności , które powodowały dotychczasowe systemy , programy , brak spójnej informacji - były jedną z głównych przyczyn dla , których zaczęto w Biurze Porad Gospodarczych myśleć o początku zmian. Ponieważ kulała też struktura organizacyjna i były widoczne :
chaos informacyjny
nieefektywne zarządzanie zmianą
negatywnie rozumiana rywalizacja pomiędzy zespołami
ignorowanie potrzeb zasobów ludzkich
niedopasowanie kulturowe
brak systemu motywowania i nagradzania
brak restrukturyzacji zatrudnienia
szkolenie tylko wybranych pracowników
brak pewnych umiejętności pracowników. 
Została podjęta decyzja ,o zakupie nie gotowego pakietu lecz ze względu na specyfikę firmy i jej wymagania ,oprogramowania napisanego pod dyktando i z wymaganiami bardzo specyficznymi postawionymi przez Biuro Porad Gospodarczych ,obejmujące zintegrowany wielomodułowy system przepływu informacji wraz z dodatkowym modułem zarządzania kompetencjami i zmianami jako wdrażanego w pierwszym etapie w celu przygotowania dobrej i stabilnej platformy pod nowy system.  
15. Przesłanki wyboru firmy informatycznej
Doświadczenie Firmy we wdrażaniu nawet bardzo dużych projektów
- Huta Pokój
- Rafineria Gdańska
-„Blachownia”
- Małe banki
Istnienie firmy na rynku od 1985 roku
Siedziba firmy znajdowała się na terenie siedziby Biura Porad Gospodarczych przez co był bezpośredni kontakt i szybki czas reakcji bezpośredniego serwisu w razie problemów .Obniżyło to również koszty związane z wyjazdami , delegacjami.
Bardzo duże zaplecze wdrożeniowców wybranej firmy
Duży zespół programistów i projektantów z różnych dziedzin
Cena systemu wraz z wdrożeniem dość atrakcyjna i pokazana bezpośrednio w umowach przedwstępnych (zdarzało się , że firmy zamieszczały dość nietypowe zapisy w warunkach przedwstępnych , które dawały im bardzo duże możliwości zwiększania cen w trakcie wdrożenia)
Firma ta również dostarczała sprzęt i projektowała sieci
Dość wysoka jakość usług
Zaproponowane dodatkowe darmowe szkolenia z pakietów MS Office i obsługi komputera      Dość czytelny i intuicyjny interfejs stosowany przez firmę w swoim oprogramowaniu
16. Sposoby zapoznania się z własnościami produktu i możliwościami firmy informatycznej.
Rozpoznanie firmy pod względem jej doświadczenia i istnienia na rynku
Prośba wysłana do kilku firm gdzie zostały wdrożone systemy o potwierdzenie profesjonalności firmy wdrażającej
Dość szerokie rozmowy i prezentacje trwające ponad miesiąc
Przedstawienie przez firmę wstępnego projektu pokazującego dość klarownie zastosowane w nim rozwiązania 
17. Ocena produktu i procedury wyboru systemu – post factum            
Dość restrykcyjna procedura dotycząca firmy i systemu pozwoliła na wybranie jednego z najlepszych z grona wykonawców oprogramowania. Produkt spełnił praktycznie wszystkie wymagania , które zleceniodawca postawił przed wykonawcą. Niedociągnięcia , które dało się zauważyć szczególnie w module Finansowo-Księgowym zostały dość szybko naprawione  w wyniku konsultacji z ekspertami ze strony Biura. Co więcej ze względu na dalekosiężne podejście szefostwa Biura Porad Gospodarczych zostały do modułów dołączone rozwiązania , które jak się okazały świetnie się sprawdziły w przyszłości .System pozwala na realizowanie takich zadań , które w przeszłości były wąskim gardłem dla firmy i powodowały zatrzymywanie informacji a co za tym idzie brak jej dalszego przetwarzania. Mimo napotkanego „oporu” przez pracowników ze względu na zmiany w firmie (co jest zresztą rzeczą bardzo ludzką ) w pierwszym etapie wdrożeń i zmian system poradził sobie ze złożonością i reorganizacją struktur kadrowych. Po wdrożeniu pracownicy całkowicie zmienili zdanie co do tego systemu i zauważyli jak bardzo ważnym była decyzja szefostwa firmy. Zauważyli , że praca stała się prostsza i milsza , bez tego całego chaosu i braku zorganizowania.   
18. Organizacja wdrożenia systemu informacyjnego i napotkane problemy Ogólna procedura wdrożenia : 
Ustanowienie zespołu wdrożeniowego od strony Biura porad Gospodarczych
Ustalenia projektowe co do współpracy zespołu wdrażającego od strony Biura i wykonawcy
Ustalenie harmonogramu wdrożeń modułów
Podział kompetencji i zadań
Ustalenie harmonogramu spotkań raportujących etap wdrożenia
Ustalenie kluczowych punktów dla wdrożenia
Powołanie do życia komórki kontroli w ramach zespołu wdrażającego od strony Biura       Ustalenie harmonogramu szkoleń dot. Kolejnych modułów i dodatkowych szkoleń dot. Obsługi podstawowych pakietów biurowych i obsługi komputera
Ustalenie systemu motywacji dla ludzi zaangażowanych w projekt i jego realizację od strony biura 
Prace wdrożeniowe miały trwać rok i ten termin został dotrzymany mimo pewnych problemów dotyczących opóźnienia w okresie urlopowym. Nie ulegało wątpliwości , że zmiany reorganizacyjne kadr i wdrożenie zintegrowanego systemu przepływu informacji są konieczne . Szef  był jednakże  pełen obaw w związku z nieuniknionym oporem pracowników. Postanowiłem go przygotować na taką sytuację, wyjaśniając pewne procesy zachowań ludzkich.Na początek przedstawiłem przewidywane bariery ze strony pracowników we wdrożeniu systemu: 
1.      opór wobec zmiany
2.      niepewność o przyszłość
3.      niechęć
4.      nierealistyczne oczekiwania
5.      niezadowalający sponsoring
6.      ograniczone umiejętności ze strony zespołu roboczego
7.      brak jedności zespołu
8.      negatywna rywalizacja
9.      słaba integracja. 
Skoro znaleźliśmy problem oraz sposób na jego rozwiązanie, należało przystąpić do działania.           
Zebranie 1 – w końcu zostałem przedstawiony pracownikom i został określony cel moich działań. Pracownicy dowiedzieli się jakie zmiany mają zaistnieć w firmie i jaki jest ich cel. Wszyscy byli poruszeni tą wiadomością – jedni niemal krzyczeli, inni dyskutowali w grupach, tylko nieliczni milczeli. Chcąc zdiagnozować ich postawy i wiedzę na temat problemu, przedstawiłem wszystkim anonimową ankietę , którą pracownicy  mieli wypełnić w domu ,  przynieść kolejnego dnia i wrzucić do urny. 

Ankieta dla pracowników
 
1.      Sformułuj problem, który stanowi o pozycji firmy.………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………2.      Uzasadnij konieczność rozwiązania problemu………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3.      Znajdź możliwie dużo propozycji rozwiązań. Niech nie krępują cię żadne ograniczenia.………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4.      Wymień osoby (uwzględniając również siebie), którym powierzyłbyś te zadania i uzasadnij swój wybór……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Ankieta Ankieta wydawałaby się prosta i krótka , ale miała swój cel – i to nie jeden: 
1.      Miała na zadanie unaocznić, że problem istniał i nadal istnieje.
2.      Sformułowanie  problemu – to część sukcesu. Jeżeli zostanie wyodrębniony ten najważniejszy, ludzie będą wiedzieli do czego mają dążyć.
3.      Odnajdywanie rozwiązań to metoda burzy mózgów – ważna jest ilość, jakość pomysłów i zaangażowanie pracownika w proces zmian.
4.      Wybór osób i powierzanie im zadań , to docenianie siebie nawzajem, odnajdywanie pozytywnych cech i umiejętności przydatnych na danym stanowisku, integracja z zespołem,
5.      Dla mnie to bank informacji – wbrew pozorom do każdego można dopasować ankietę, choć jest ona anonimowa , bez trudu można wyłonić osoby dominujące w zespole, zbiór umiejętności i nabytych doświadczeń przez pracowników
6.      Dla wszystkich taka ankieta może być oznaką, że ktoś chce znać ich zdanie i mogą być wysłuchani. Jest też chwilą refleksji nad procesem zmiany.           
Wprowadzając jakiekolwiek zmiany, trzeba pamiętać o tym, że ludźmi kierują siły napędowe - inspirujące, wspierające i dynamizujące zmianę oraz siły hamujące – powstrzymujące, przeciwdziałające, utrudniające proces zmian, dążąc do zachowania stanu obecnego. Tak też stało się i tym razem . Kilkanaście ankiet zostało źle wypełnionych lub z humorystycznymi tekstami, odbiegały od głównego problemu, lub hamowały (np. zdanie jednej z osób „Nie widzę problemu” i połowa pustej kartki). W kilku znalazły się ciekawe wypowiedzi i pomysły.Ponieważ efektywność zmiany jest wypadkową tych dwóch rodzajów sił, należało zdecydowanie zmniejszyć siły hamujące.            
.Zebranie2 – tylko z zespołem wspierającym wdrożenie zintegrowanego systemu przepływu informacji. Efektywne wprowadzenie zmiany wymaga nowej wiedzy i umiejętności. Trzeba dopomóc ludziom w ich opanowaniu. W związku z tym zorganizowałem spotkanie w formie szkolenia dla ludzi, mogących zadecydować o dalszym powodzeniu wdrożenia projektu.            Na początku osoby te otrzymały test – tzw. „analizę transakcyjną”, którego wyniki miały upewnić wybrane osoby co do decyzji o ich formie przywódczej. Z góry wiedziałem, że każda z tych osób sprawdzi się w teście , a co za tym idzie – podniesie to ich mniemanie o sobie, będą bardziej pewni siebie i swoich arbitraży. 
Po umocnieniu ich w wierze we własne siły i możliwości, wraz z dyrektorem – panem Trendy przekazałem informacje o kierunkach zmian w firmie , ich roli w przemianie oraz przydziale czynności i zadań.  
Plan wprowadzenia zmiany 
Na czym polega zmiana.
Oczekiwane efekty wprowadzenia zmiany
Co sprzyja wprowadzeniu zmiany
Co utrudnia wprowadzenie zmiany
Jak radzić sobie z oporami wobec reformy
Jak motywować współpracowników
Jak kierować procesem zmiany
Działania jakie trzeba wykonać, aby wprowadzić efektywnie zmiany
Przydział zadań, czynności
System „świętowania sukcesów”, integracja zespołu, nagradzanie efektów            
Następnie wspólnie uczestniczyliśmy w warsztatach dotyczących komunikacji pt.„Dyrektor – kierownik – pracownik – klient”, ponieważ to ona wydała mi się najważniejsza na pierwszym szczeblu zmian.           
Rzecz w tym, że za pomocą słów można przekazać właściwie wszystko, nawet kiedy się nie ma bezpośredniego kontaktu z odbiorcą. Niezależnie od tego, czy jest to język mówiony, czy pisany, musimy istotę rzeczy przekazać w sposób precyzyjny, wszystko „ubrać tak w słowa”, aby nie było nieporozumień lub mylnego odczytania naszych intencji. Ważne jest tu również słuchanie i reagowanie. Komunikowanie się jest bowiem interakcją, kontaktem, w którym obie strony wymieniają informacje i te informacje muszą być spójne. Mało co skuteczniej buduje autorytet niż umiejętność dobrego komunikowania. Po warsztatach doszliśmy wspólnie do wniosku, że podobne szkolenie powinni przejść wszyscy pracownicy, a w szczególności ci, mający kontakt z potencjalnym klientem. 
Zebranie3 – ze wszystkimi  pracownikami           
Nie chciałem wywoływać presji na pracowników przypominając im jak było, co było źle i jaki był rezultat. Sami o tym wiedzieli. Nawet ci którzy winą obarczali innych, w głębi duszy czuli, że są odpowiedzialni za  to , co stało się z ich firmą.             
Przedstawiłem im nowe podejście do organizacji pracy , korzyści jakie będą płynęły z nowej formy organizacyjnej i z nowego systemu. Starałem się pokazać również problemy jakie mogą się zdarzyć w czasie wdrożenia. Szczególny nacisk położyłem na czasochłonność całego przedsięwzięcia uzmysławiając , że na widoczne efekty trzeba będzie poczekać.Dotychczas  praca firmy oparta była na jednostkach – każdy miał swoje zadania, ale brakowało jedności i porozumienia, przekazywane dane czy informacje ginęły gdzieś w chaosie – najczęściej na czyimś biurku w stosie innych papierów. Od teraz firma miała się składać z zespołów ludzi uzupełniających się nawzajem, dążących do tego samego celu, odpowiedzialnych za wyniki działania wobec samych siebie a system miał im w tym pomagać. Zespoły mają pracować nad danymi częściami firmy , a niekiedy obejmować całość określonych procesów. Funkcje , uprawnienia i odpowiedzialność będą jasno sprecyzowane, gdyż praca zespołowa oznacza pracę wszystkich członków zespołu i wspieranie się we wzajemnych wysiłkach. Wkład poszczególnych osób znacznie ma wykraczać poza ich specjalizację zawodową, gdyż polega także na pomocy i konstruktywnej krytyce wkładu innych członków pracy zespołu.            W tym momencie p.Zosia S. z księgowości (pomimo iż została wybrana na kierownika grupy i miała już pierwsze zebranie tłumaczące zmiany) zanegowała moja wypowiedź:„Przepraszam, a to niby dlaczego mam pracować za innych? Mam swoją robotę, a jak przychodzi koniec miesiąca to nie wyrabiam z czasem i muszę brać papiery do domu. Wtedy nie ma nikogo do pomocy, poza tym nikt i tak nie zna się na tym . Co, mam ich może jeszcze uczyć? A może dostanę za nadgodziny? Ha, ha.”Swoją wypowiedzią nieco zbiła mnie z tropu, ale wziąłem ją „pod włos”. Wyjaśniłem, że synergia powodująca, że rezultat pracy zespołu jest większy niż suma efektów pracy pojedynczych jednostek, nie zyskała jeszcze powszechnej akceptacji i przekonania, że jest nierozerwalnie związana z pracą zespołową. Jednakże zespół kierowników jaki wybraliśmy wspólnie z szefostwem został już zapoznany z frontem zmian i zaangażował się w to całym sercem i duszą.            
Przedstawiliśmy wszystkim  zespoły i ich kierowników. (Tak więc w kilku zadaniach podkreśliłem ważność tych osób  i zaangażowanie  w zmiany . Wyjaśniłem również , że nowy system zlikwiduje dość znaczną część czasochłonnych operacji. Tym samym p. Zosia poczuła się dowartościowana a jednocześnie z wypowiedzi wynikało, że na poprzednim zebraniu kierowników przystała na warunki rewolucji w firmie i jeszcze przyłożyła do tego rękę! Jak więc teraz miała negować ustalone zmiany?)           
Powiedziałem, że prawdopodobnie p. Zosia specjalnie przedłożyła tą kwestię, wyprzedzając pytania innych, za co jestem jej wdzięczny. W praktyce praca zespołowa ma nie tylko same blaski, ale i cienie. Zespół często bywa grupą ludzi wyrażających odmienne zdanie, opinie i upodobania. Te różnice można wykorzystać jako źródło merytorycznych debat, szukania najlepszego rozwiązania na zasadzie „burzy mózgów” . Praca zespołowa to trudne zadanie, wymagające poświęceń – szczególnie na początku wdrażania zmian, ale przynoszące korzyści. Potrzebny jest czas, a także i szkolenia, aby umożliwić wykorzystanie ich własnych możliwości w pracy zespołowej.           
Kolejnym punktem zebrania było wytłumaczenie, na czym polega delegowanie uprawnień w zespole i dlaczego jest tak użyteczne. Jednocześnie wyjaśniało to rolę kierownika i system pracy zespołowej.            
              Wspólnie ustaliliśmy ogólne cele do jakich dąży kierunek rozwoju firmy. Były to m.in.: pozyskanie i utrzymanie klienta, podwyższenie jakości usług, odzyskanie renomy firmy na rynku, przejście od strat do zysków, a co za tym idzie, również podwyższenie wynagrodzeń pracowników a wszystko to będzie możliwe po dość burzliwej reorganizacji i wdrożeniu projektu.                                                                                 .                                                                                                                                     
W systemie tym obowiązują jednak pewne reguły, którym muszą się wszyscy podporządkować:
Świadomość celów i zaangażowanie.
Wspólna praca – zespół jako jeden umysł, jedno ciało.
Delegowane zadania adekwatne do wiedzy , umiejętności i możliwości pracowników.       Zadania powinny być realne i konkretne z wytyczonym terminem na realizację.
Tworzenie projektów i planów działań.
Więcej pomysłów = więcej rozwiązań.
Dzielenie się wiedzą.
Wszyscy i każdy z osobna jest odpowiedzialny za osiągnięcie wytyczonych celów.            Omówiliśmy również przyporządkowanie osób do zespołów  wskazując wszystkie „za” i „przeciw” oraz zakres zadań każdego zespołu co do pomocy we wdrożeniuZostał również przedstawiony harmonogram wdrożeń podzielony na etapy  wraz ze szkoleniami wszystkich pracowników..            
Aby sprawdzić zrozumienie przedstawionych kwestii przez pracowników, dostali oni anonimową ankietę do wypełnienia. Jednocześnie zostali poinformowani  o tym, że ankieta ta ma na celu jedynie zbadanie zrozumienia przekazanych wiadomości i określeniu konieczności kolejnych spotkań, a nie ich inteligencji ,jakości przyswajania wiedzy itp. 
ANKIETA SPOTKANIOWA 
1. Jaka najważniejsza zmiana nastąpi w Twojej firmie?
2. Kiedy zostanie wprowadzony nowy system pracy?
3. W jaki sposób będziesz wprowadzać zmiany?
4. Na czyją pomoc możesz liczyć i w jakich sprawach?
5. Jak możesz oceniać skuteczność zmian?
6.Co zyska firma na wprowadzeniu innowacji?
7. Co Ty zyskasz dzięki zmianom?
8.Twoje oczekiwania względem dyrektora:
9. Twoje oczekiwania względem kierownika zmiany
10. Co możesz wnieść do firmy swoją osobą
11.Za co jesteś odpowiedzialny?
12.Czy uważasz , ze przydział czynności jaki otrzymałeś jest odpowiedni do Twojej osoby? Uzasadnij swoja wypowiedź
I tak zaczęły się pierwsze dni pracy. Jak w każdej firmie, były osoby zaangażowane w pracę i proces zmiany , jak i absolutnie nie zainteresowane jakimikolwiek osiągnięciami dla siebie a tym bardziej dla firmy.  
Przypadki zachowań w czasie wdrażania systemu            
Pan Zbigniew K. – mój pierwszy człowiek jakiego wybrałem do „przecierania nowych dróg” starał się angażować w pracę we wszystkich aspektach swoich umiejętności. Dużo robił, długo pracował niemal każdego dnia zostając dłużej w pracy. Zauważyłem jednak, że w miarę upływu czasu, jego zapał malał. Z jednej strony zmiany zostały wdrożone, z drugiej zaś – efekt w niektórych sektorach był marny i wstrzymywał pracę innych zespołów. Efekt końcowy był mglisty. Teoretycznie zadania były wykonane, jednakże zawsze pojawiało się jakieś „ale”. Czasami był to brak konsekwencji działania, czasami brak pracownika, krótki czas na wykonanie danego zadania czy tez bierność pracowników w dążeniu do jego ukończenia. Pan Zbigniew jako jedna z najbardziej zaangażowanych osób w nowy system, zdawał sobie sprawę z pewnych braków i niedociągnięć. Chciał aby wszyscy byli tacy jak on – przede wszystkim pracowici. Nie rozumiał, dlaczego  okazywana przez niego  pomoc jaką niesie innym nie zachęca ich do wzmożonej pracy,  że przykład jaki daje swoimi wysiłkami, pomysłami nie wnosi w ludzi takiej samej postawy jaką on reprezentuje. Po kilku miesiącach nie był już tak zachwycony jak na początku.            
Wspólnie z nim postanowiłem znaleźć sedno problemu i wysunąć kilka rozwiązań. Doszliśmy do wniosku, że jego wysiłki były odbierane nie jako dążność do osiągnięcia zamierzonego celu przez firmę, ale jako wyręczanie innych w pracy. Ludzie zaczęli go wykorzystywać do własnych celów, przez co pan Zbyszek nie tylko nie widział rezultatów , ale i był coraz bardziej zmęczony. Potrzebowaliśmy zmiany i to w jego zachowaniu.Pierwszym krokiem był trening z. asertywności. W jego wyniku pan Zbyszek miał: 
odzwyczaić innych od tego, że zawsze miał czas
służyć niezbędną informacją , ale nie wyręczać
nagradzać innych za to, że cenią jego czas            
Pan Grzegorz H. z działu pozyskiwania i utrzymywania klientów został wybrany na kierownika zespołu ze względu na swoje predyspozycje przywódcze oraz umiejętności komunikacyjne. Jednak dość szybko , bo niemal po miesiącu , dały się zauważyć w jego zespole jak i w zespole wspomagającym wdrażanie konflikty i niesnaski. Po wielu rozmowach indywidualnych z  podwładnymi , oraz wywiadach z klientami okazało się , że pan Grzegorz zaczął uważać się za eksperta w tej dziedzinie pomijając innych członków zespołu. Miał swoje zdanie i nie brał innych pod uwagę. Narzucał swoje poglądy innym, przez co zaczął być nie lubiany  w pracy i unikany. Wynikiem tego był słaby przepływ informacji o kliencie i do klienta oraz zawalanie terminów wykonywanych zadań przez cały zespół. Mało tego, okazało się, że podbierał klientów innym lub zatrzymywał pewne informacje dla siebie . Wynikiem tego było to, iż wykazywał  największą ilość klientów na swoim koncie za co zbierał laury. Między nim a zespołem nie było otwartej wojny, ale widoczna obustronna niechęć. Dochodziło do utarczek, słownych przepychanek, a jakość całego zespołu malała.Z jednej strony żal byłoby pozbywać się dobrego pracownika z drugiej strony należałoby zmienić postępowanie całego zespołu, a jak powszechnie wiadomo – w jedności siła. I jak ją przezwyciężyć?           
Pan Grzegorz został wezwany na rozmowę. Miała ona przebiegać spokojnie i udzielić odpowiedzi na pewne niewyjaśnione kwestie oraz rozstrzygnąć, która strona jest stroną konfliktową – on, czy grupa. Znając umiejętności komunikacyjne pana Grzegorza z klientami, spodziewałem się spokojnej rozmowy , z dobrymi argumentami. Rozmowa jednak przeobraziła się w krzyki. Pan Grzegorz zdecydowanie winą obarczał zespół , w szczególności zarzucając innym lenistwo i niekompetencję. Przedstawiłem mu, jak postrzegam jego pracę , odwołałem się do kilku poznanych mi z obserwacji i od pracowników faktów i poprosiłem o ich potwierdzenie. Niestety pan Grzegorz nadal utrzymywał swoje zdanie . Mało tego, gdy usłyszał że mam inne oczekiwania  zagroził, że albo dostanie podwyżkę , albo zwolni się z pracy.            Postanowiłem zrobić konfrontację między nim a resztą zespołu. Niestety zamiast postępu – szczególnie u pana Grzegorza , nastąpił regres. Okazało się , że pan Grzegorz wcale nie był tak dobrym w swojej dziedzinie , jak się to powszechnie uważało, a swoją opinię zdobył na pracy innych członków zespołu, przywłaszczając sobie efekty ich pracy. Mimo , że uważał że jest człowiekiem niezastąpionym , został zwolniony z pracy. Na jego miejsce została wyznaczona inna osoba z grupy. Po kilku miesiącach okazało się, że był to dobry wybór, a efektywność grupy wzrosła niemal  2 krotnie. Praca przebiegała bezkonfliktowo – co jest szczególnie ważne  w kontaktach z klientami, zespół zawsze był gotowy na czas , a przydzielone zadania realizował w połowie przeznaczonego czasu. Efektem dla firmy było pozyskanie wielu nowych klientów, a co za tym idzie – podniesienie zysków firmy. Cały zespół został nagrodzony m.in. finansowo. Miało to dobre strony – podniosło się zaangażowanie członków zespołu, ich motywacja do pracy, jak również pozostała część pracowników zaczęła dążyć do osiągania lepszych wyników. W części projektu  dotyczącym  tego zespołu był to najszybciej w pełni wdrożony moduł .             
Pan  Andrzej G. został kierownikiem zespołu do spraw  porad gospodarczych. Jego grupa składała się z 50 osób działających na taranie całej Małopolski. Podczas ostatniego szkolenia zauważył, że ludzie w jego zespole nie chcą się dzielić ze sobą pomysłami i doświadczeniami. Uznali, że skoro każdy z nich odpowiada za swój teren - jedną lub dwie gminy – nie są zespołem, tylko grupą mającą wspólnego szefa. Nie chcą poświęcać czasu na wspólne spotkania : planowanie, raportowanie, wymianę doświadczeń itp. bo ten sam czas lepiej wykorzystają, jeśli będą pracować sami. Nie chcieli również brać czynnego udziału w procesie wdrożenia i dostosowania ich interesującego modułu do specyfiki firmy. Nie widzieli żadnego efektu synergii wynikającego ze współpracy. Byli też przekonani, że każdy sam powinien dochodzić do swoich rezultatów. Ponieważ zależy mu na pracy zespołowej i sukcesie wdrożenia systemu , przyszedł z tym problemem do mnie , abym mu doradził co ma dalej zrobić, jak zmienić podejście ludzi do formy pracy. Sam widzi jej korzyści, ale nie potrafi do nich przekonać podwładnych. Wspólnie ustaliliśmy tok działań długoterminowych, które powinny skierować grupę na „dobre tory”: 
Sesje na temat wizji, misji i strategii.
Warsztaty dotyczące komunikacji .
Wzmacnianie więzi, integracja zespołu poprzez pewne rytuały i tradycje, tworzenie pozytywnej atmosfery itp.
Posiedzenia samokształceniowe.
Wyznaczenie terminu (np. raz w tygodniu) na sprawozdanie wszystkich członków grupy z uzyskanych efektów, dzielenie się pomysłami, sukcesami i porażkami.
Warsztaty poznawcze nowych możliwości systemu i jego ocena            
Pani Zofia S. z księgowości  ( o której wspomniałem wcześniej) korelowała prace zespołu 20-osobowego . Posiadała duże umiejętności i wiedzę , poparte wieloletnim stażem jako główna księgowa firmy. Kłopot w tym, że broniła  swoich przyzwyczajeń  jak lew.  Mało tego, chętnie prawiła ironiczne dowcipy na temat pomysłów innych osób.  Niby wiedzą co to konstruktywna krytyka, ale jak  wszyscy mają kłopot z przyjmowaniem krytyki. Prowadziło to wprost do konfliktów. Najczęściej dochodziło do utarczek między nią , a  nową pracownicą zatrudnioną prosto po studiach – panią Anią.                                                              
Ponieważ moduł dotyczący księgowości był dość obszerny i wymagał bardzo dobrej współpracy zespołu wdrażającego z zespołem księgowości a prace szły strasznie opornie postanowiłem przyjrzeć się bliżej tej sytuacji. Zdecydowałem się na pewien wybieg w docieraniu do sedna sprawy. Razem z programistą z zespołu wdrożeń przesiedzieliśmy prawie 3 dni w księgowości pod pretekstem sprawdzenia systemu, wdrażania zmian itp. Niby nic nie słyszeliśmy zajęci swoimi sprawami, a jednak. Okazało się , że pani Zosia pomimo swojego doświadczenia , miała problemy z przystosowaniem się do działania w nowym środowisku systemu. Zajmowało jej to o wiele więcej czasu  , część rzeczy po staremu robiła „na piechotę”  , a braki uzupełniała w domu. Ponieważ więcej pracowała, stała się marudna, uważała że jest niedoceniona, źle opłacana, a swoje frustracje przenosiła na innych pracowników.   Ania była najmłodsza w zespole, za to znała wszelkie nowinki  i proste triki dla usprawnienia pracy. Szybciej kończyła pracę, a gdy chciała pomóc, pani Zosia traktowała ją jak „żółtodzioba” . Ich niechęć pogłębiała się.  Z dnia na dzień traciliśmy dobrego kierownika zespołu i widoki na powodzenie pracy zespołowej, a co za tym idzie, „kulał” obieg informacji w firmie.                      
Uwzględniłem wszystkie „za” i „przeciw” i postanowiłem  w trybie natychmiastowym doszkolić   panią Zosię. Przewidując jej negatywne reakcje na szkolenie  (nie mogła pokazać , że czegoś nie umie, brakowało jej czasu na szkolenie bo brała część pracy do domu) zorganizowaliśmy pomoc we własnym zakresie. Codziennie  o wyznaczonej porze wychodziła ze swojego pokoju na tzw. „spotkanie na wyższym szczeblu”. W jednym na pewno mieliśmy rację – nikomu się nie przyznała, że uczęszcza na jakiekolwiek doszkalanie z zakresu obsługi komputera. Miało to też lepsze strony dla grupy, czego nie byłem w stanie przewidzieć na początku. Pani Zosia zaczęła „pomagać” Ani , jednocześnie podpatrując jej umiejętności. Zdecydowanie polepszyła się komunikacja w zespole – choć na to trzeba było długo jeszcze poczekać.                         Pan Witold F. jako kierownik zespołu do spraw z nieruchomości nie był osobą lubianą. Między sobą a pozostała częścią grupy tworzył wielki dystans. Monopolizował informacje, inicjatywę i decyzje, co negatywnie wpływało na pomysłowość innych. Panowało hasło : „Ja tu rządzę”. Pan Witold nie dopuszczał podwładnych do faktycznego udziału w podejmowaniu decyzji, przydzielał i zmieniał zadania pracownikom bez porozumienia się z nimi. Sam poddawał metodologie rozwiązań we wdrażanym systemie bez konsultacji z pracownikami , twierdząc , że są one najlepiej dostosowane dla jego zespołu. Częściowo było to dobre, ponieważ podporządkował sobie ludzi, ustawił im pracę, w zespole nie było chaosu. Niestety po jakimś czasie okazało się , ze ograniczał kompetencje i inicjatywę pracowników, co obniżało ich wydajność. W pracy nastąpił zastój. Brakowało nowych pomysłów, a ich zadania opierały się na starych informacjach i ograniczonej ilości klientów. Pan Witold co prawda zauważył, że ich praca nie zmierza w dobrym kierunku, ale zamiast to naprawić, zaczął zachowywać się irracjonalnie – jego zachowania zależały od chwilowego nastroju. Despotyzm i nieobliczalność to zły związek. W dodatku  na zespół zaczęło skarżyć się coraz więcej klientów, niektórzy z nich nawet odeszli. Skargi dotyczyły w większości właśnie pana Witolda – uważał, że może decydować również za nich, że powinni być zadowoleni z jego wyborów nie dając innych rozwiązań, propozycji, swoją dyrektywną postawą nie zniechęcał do zadawania pytań , informacje przekazywał bezosobowo.           
Rozmowa z nim na temat zmiany stylu kierowania ekipą nie przyniosła żadnych rezultatów. Został wysłany na szkolenie dotyczące komunikacji interpersonalnej, ale i to  przyniosło zmiany tylko na krótki czas. Był dobrym fachowcem, ale jego podejście hamowało rozwój zespołu, a co za tym idzie – również firmy. Po konsultacjach z szefem został przeniesiony do działu zajmującego się zamówieniami, mając nadzieję, że jego predyspozycje dobrze wpłyną m.in. na terminowe dostawy, wywiązywanie się kontrahentów z umów itp. 
19. Efekty wdrożenia nowego systemu informacyjnego
Reorganizacja struktur firmy
Klarowne i przejrzyste kompetencje dla pracowników
Wprowadzenie nowego systemu motywującego w pracy
Szybkość przetwarzania danych
Zmiana toku rozumowania pracowników przystająca do nowej rzeczywistości i zrozumienie pewnych procesów zmian w Biurze
Szybkość w dostępie do informacji
Poprawiła się jakość informacji
Zautomatyzowanie dużej części czynności
Zautomatyzowanie i uporządkowanie archiwizacji danych
Biuro dostało szanse na dalszy rozwój i pozyskanie dość dużej grupy wymagających klientów 
20. Na co należałoby zwrócić większą uwagę w wypadku możliwości powtórzenia przedsięwzięcia informatycznego ? Dlaczego ?ˇ      
Zespół wdrażający musi posiadać pewną moc decydowania w niektórych sytuacjach – niestety zdarzało się , że pewnej czynności nie można zrealizować do końca bo trzeba poczekać na decyzje „od góry”
Zbyt wiele szczegółów było ustalane w czasie trwania wdrożenia bez chociażby kilkudniowego wyprzedzenia co powodowało zbyt duży chaos w organizacji pracy dnia codziennego       Szkolenia powinny być przeprowadzane po godzinach pracy ponieważ dezorganizują prace zespołów
Zbyt mała ilość szkoleń dla informatyków z Biura Porad Gospodarczych (liczono na ich wszechstronność)  co w efekcie doprowadzało do pewnych krótkich zastojów we wdrażaniu od strony Biura
Testowanie modułów odbywało się dość szybko i nie pozwalało użytkownikom w pełni poznać wszystkich opcji  programu – przyjęto zasadę , iż system należy także poznawać z własnej inicjatywy a nie tylko słuchając szkolących i robić testy pod dyktando z góry ustalonych przypadków 
Podsumowanie                       
Poprzez rozmowy z  pracownikami , wyjaśnianie zaistniałych sytuacji problemowych, wiele zyskuje się na rzecz firmy. Można uniknąć powstawania większych problemów nie tylko między pracownikami, ale i pracy. Rozmawiając zdobywa się szacunek innych , a zarazem można sprawić , aby ciebie słuchano. Ludzie są stworzeniami stadnymi i zdecydowana większość z nas lepiej czuje się w grupie niż w pojedynkę. Warto wykorzystać tę cechę, by stworzyć zespół profesjonalistów, którzy będą realizować się pomnażając zyski firmy. Nie tyczy się to tylko zwolnień i zatrudnień nowych osób, ale także ustawienie już istniejących ludzi na odpowiednich stanowiskach, bowiem każdy ma inne predyspozycje i umiejętności.           
W firmie tej starałem się zastosować wszystkie znane mi środki, aby zespoły w pełni zaakceptowały siebie i nowy system pracy oparty o zintegrowany system przepływu informacji. Nie było to łatwe, szczególnie , że firma powstawała od nowa, na bazie „starych” pracowników, mających swoje przyzwyczajenia i upodobania. Były wzloty i upadki, ale po wielu trudach, wspólnymi siłami doszliśmy do porozumienia. Po 8 miesiącach od wdrożenia , zaczęło przybywać stałych klientów, a sytuacja finansowa firmy znacznie się polepszyła.            
Wyniki Ankiety                     
Poniżej zamieszczam wyniki ankiety , która była przeprowadzona wśród pracowników przed przystąpieniem do reorganizacji i prac wdrożeniowych jak i w końcowej fazie wdrożenia projektu. Wyniki same mówią za siebie i pokazują jak wielkie znaczenie ma zrozumienie innych ludzi ich odpowiednie ukierunkowanie , aby procesy biznesowe a w tym wdrażanie projektów odniosły sukces. Projekt wdrożenia systemu przepływu informacji w tej firmie został zakończony praktycznie terminowo i w pełnym planowanym zakresie. Im wyższy rezultat punktowy, tym wyższa skuteczność we wprowadzaniu zmian. 
Wyniki przed reorganizacją i pracami wdrożeniowymi Kategoria/poziom skuteczności/ 

                         5       15        25       35        45      55       65       75        85        95
Wynik ogólny0-52  53-54  55-56  57-58  59-60  61-62  63-64  65-66  67-68  69-80 
Ilość                3         8         45      17          7       1          9         2         4          0    
Ankietowanych

Wyniki w końcowej fazie wdrożenia projektu
 Kategoria/poziom skuteczności/            
                         5         15      25        35       45       55       65       75       85       95
Wynik ogólny0-52  53-54  55-56  57-58  59-60  61-62  63-64  65-66  67-68  69-80 
Ilość                 0         1         3          3        10      19       21        28       10         1
Ankietowanych      

 Opcje
Aktywacja: 13/07/08 13:27, odsłony: 913
Słowa kluczowe: zespołu, pracowników, zmiany, klientów, księgowości, zosia, ankieta, wdrażającego, wdrażania
 Zamknij Ta strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z polityką cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce, kliknij tutaj aby dowiedzieć się więcej.